慧國成立於 1975 年，生產縫衣機。1979年與日本愛信 (AISIN) 精機株式會社合資後，於1983年開始導入豐田生產系統 (TPS)和豐田生產管理 (TPM)，強調品質和人性化管理，1985年開始生產汽車零件。
由於曾有在製造工廠的工作經驗，這次參訪讓我得以比較製造廠的自動化程度，管理方式和品質理念對生產效率，產品品質，工作環境和職場安全的深刻影響。透過主講人曾課長的介紹，很快的就讓我了解到豐田式生產管理的內涵 -「勇於找出錯誤，減少浪費，勇於挑戰改變，致力卓越」。慧國的幾位董事侃侃而談一路走來的艱辛，「不怕變，怕不變」，他們說慧國是「撐」過這三十幾年的，甚至到現在都還沒站穩，但是撐過去，未來就有希望。言談之間他們沒有自滿，更對未來充滿期許期待。
「沒有最好，但永遠都可以更好」，我想這就是所謂的豐田精神，而能夠貫徹這個精神的是人，不是機器。慧國雖然很早就導入豐田的生產系統，但一度徒具形式，有鑑於此，慧國日籍管理顧問要求公司重新再造使其落實 TPS 和 TPM，光是前置的準備工作就花費長達六年的光陰，一步一步的從外在工作環境的整齊整潔，到每一位員工同仁的內在去落實「改善」的思維，然後才如水到渠成般成為豐田化的生產組織。這個過程當中，我們也可以看到反自動化的「改善」，產線人員由坐著操作單一機器轉變成站起來走動操作很多台機器，所有相關設備的設置完全是以產線人員為主軸做成一個生產平台。走動式管理則是另外一個例子，管理者必須實際到產線上觀察、了解、思考、協助處理生產行為上的問題。由此可見，豐田生產管理是一種以「便利」「人」來達成生產目的的持續活動，其出發點與工業革命後用機器取代人做為基本生產單位的想法有著顯著的不同。如果將產線全面改成自動化、電腦化，整個工廠生產所需面積和人員或許可以再減少一半，同樣也能夠達成高效率、高品質、零庫存。只是慧國到目前為止並沒有這樣做，因為「改善」不是「取代」，如何讓舊的機器設備、既有的人員能夠以高效率高品質製造新世代的產品絕對是更大的挑戰， 但如果這樣做所需的資本最少，那麼減少不必要的財務支出就是「減少浪費」。
相信很多人跟我之前一樣，會把高效率生產高品質產品以及產線彈性生產產品零庫存和 TPS/TPM 劃上等號，然而這些充其量不過是製造的普遍性目標罷了。豐田精神是要我們先去重新思考我們生產的目的是什麼，然後所有的改善活動才是基於這個最高宗旨去進行，並非一昧的去快速大量製造或是只注重提升營業利益。慧國的工廠裡並沒有具備業界最先進的自動化生產設備，甚至沒有完全電腦化的流程管理和生產程序，但是產線上的人員非常了解他們所從事生產的目標和目的，自然而然的讓行動和思維有很清楚的脈絡，產生自主性的管理和要求，這樣一來也就不需要過多的品質檢查點和複雜的管理系統了。
由於曾有在製造工廠的工作經驗，這次參訪讓我得以比較製造廠的自動化程度，管理方式和品質理念對生產效率，產品品質，工作環境和職場安全的深刻影響。透過主講人曾課長的介紹，很快的就讓我了解到豐田式生產管理的內涵 -「勇於找出錯誤，減少浪費，勇於挑戰改變，致力卓越」。慧國的幾位董事侃侃而談一路走來的艱辛，「不怕變，怕不變」，他們說慧國是「撐」過這三十幾年的，甚至到現在都還沒站穩，但是撐過去，未來就有希望。言談之間他們沒有自滿，更對未來充滿期許期待。
「沒有最好，但永遠都可以更好」，我想這就是所謂的豐田精神，而能夠貫徹這個精神的是人，不是機器。慧國雖然很早就導入豐田的生產系統，但一度徒具形式，有鑑於此，慧國日籍管理顧問要求公司重新再造使其落實 TPS 和 TPM，光是前置的準備工作就花費長達六年的光陰，一步一步的從外在工作環境的整齊整潔，到每一位員工同仁的內在去落實「改善」的思維，然後才如水到渠成般成為豐田化的生產組織。這個過程當中，我們也可以看到反自動化的「改善」，產線人員由坐著操作單一機器轉變成站起來走動操作很多台機器，所有相關設備的設置完全是以產線人員為主軸做成一個生產平台。走動式管理則是另外一個例子，管理者必須實際到產線上觀察、了解、思考、協助處理生產行為上的問題。由此可見，豐田生產管理是一種以「便利」「人」來達成生產目的的持續活動，其出發點與工業革命後用機器取代人做為基本生產單位的想法有著顯著的不同。如果將產線全面改成自動化、電腦化，整個工廠生產所需面積和人員或許可以再減少一半，同樣也能夠達成高效率、高品質、零庫存。只是慧國到目前為止並沒有這樣做，因為「改善」不是「取代」，如何讓舊的機器設備、既有的人員能夠以高效率高品質製造新世代的產品絕對是更大的挑戰， 但如果這樣做所需的資本最少，那麼減少不必要的財務支出就是「減少浪費」。
相信很多人跟我之前一樣，會把高效率生產高品質產品以及產線彈性生產產品零庫存和 TPS/TPM 劃上等號，然而這些充其量不過是製造的普遍性目標罷了。豐田精神是要我們先去重新思考我們生產的目的是什麼，然後所有的改善活動才是基於這個最高宗旨去進行，並非一昧的去快速大量製造或是只注重提升營業利益。慧國的工廠裡並沒有具備業界最先進的自動化生產設備，甚至沒有完全電腦化的流程管理和生產程序，但是產線上的人員非常了解他們所從事生產的目標和目的，自然而然的讓行動和思維有很清楚的脈絡，產生自主性的管理和要求，這樣一來也就不需要過多的品質檢查點和複雜的管理系統了。
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